La sostenibilidad en la gestión del tiempo

Flexibilidad horaria y conciliación de la microempresa

 Editora: Rocío Bravo Gálvez       Fuente: Corresponsables
15 Junio 2016

Rocío Bravo, fundadora de Dakaphor y especialista en Gestión de RRHH y RS

En los últimos tiempos, somos testigos de cómo las grandes empresas y algunas PYMES con un importante peso en su sector y movilidad de mercado global, están incorporando con éxito contrastable medidas de flexibilidad horaria y de conciliación de la vida personal y laboral de sus trabajadores, lo que les ayuda en su estabilidad y crecimiento.

Sin embargo, la realidad del tejido empresarial español sigue siguiendo el más del 75% de microempresas. Especialmente ahora, con el incremento de proyectosemprendedores que se han incorporado al mercado, dando fluidez a determinados sectores y reduciendo las tasas de desempleo. Pero que mantiene e incrementa la dificultad de aplicar medidas de flexibilidad y conciliación, en un sector de población activa que mejor podría entenderlo y aplicarlo, y que más dificultades tiene para conseguirlo.

La escasez de ayudas públicas, y una práctica tradicionalista de presentismo, combinada con la ilusoria idea de que quien más horas pone en el trabajo es quien mejores resultados y garantías consigue, dan al traste con la carrera profesional y la necesaria estabilidad emocional y psicológica de quien realiza una tarea, presta un servicio, ejerce cargos de responsabilidad o desarrolla un proyecto. Esta situación entra en conflicto con las nuevas formas de entender las relaciones dentro de las empresas, las nuevas formas de gestión y estrategia empresarial, y los nuevos mercados. Y hay una realidad todavía más dura: ya no hay negocios a largo plazo, y las deudas se pagan a corto con el flujo de caja, en la mayoría de las ocasiones, a costa de la calidad en el empleo, los salarios, y la salud de lostrabajadores, empleadores y emprendedores.

La coyuntura de la microempresa, por tamaño, volumen de facturación y sector de actividad, dificulta enormemente que la aplicación las medidas de conciliación y flexibilidad horaria se apliquen de la misma manera y con los mismos resultados que en las PYMES y grandes empresas. En el caso de los emprendedores, las ayudas públicas para los proyectos empresariales suelen estar sectorizados por la tendencia de los mercados globales y por los requisitos del origen de los fondos públicos, lo que dificulta encontrar socios y financiación no tradicional, y sacrifica tiempo de la vida personal, para destinarlo a un proyecto que en muchas ocasiones se queda en el camino (con la frustración que crea), y que en muy pocos casos se inicia con alguna contratación de personal, creando una realidad ficticia de conciliación y garantía de continuidad.

La rapidez con que evolucionan los mercados, no da margen suficiente en tiempo y recursos para algo tan necesario como flexibilizar parte de la estructura de un pequeño negocio o comercio. Se podría seguir afirmando la creencia popular y generalista de que el gasto social de un puesto de trabajo es enorme, y por tanto, la microempresa, que genera más del 40% de la mano de obra, es tremendamente cara para la sociedad . Y sin embargo, es la que da vida a los mercados, porque es donde está el mayor volumen de clientes.

Presento una serie de preguntas, a modo de propuestas, para dar entrada al análisis y posible implantación de recursos y herramientas que pueden mejorar el futuro de un negocio a corto/medio plazo. El punto de partida sería:

Cuando nos proponemos abrir un negocio:

  1. ¿Realizamos un adecuado estudio de mercado que indique si hay saturación o exceso de producto/servicio?
  2. ¿Conocemos bien la necesidad del cliente, sus hábitos y costumbres, le ofrecemos lo que de verdad le deja satisfecho? ¿Aplicamos los recursos adecuados, o lo hacemos bien?
  3. ¿Hemos trabajado nuestra marca y nuestra presencia en el mercado, con transparencia? ¿hemos fortalecido y fidelizado la relación con el cliente?
  4. ¿Hemos estudiado adecuadamente a la competencia? ¿sabemos por qué se nos va el cliente? ¿conocemos nuestras carencias? ¿las podemos resolver, o minimizar?
  5. ¿Hemos hecho una adecuada selección de proveedores, que nos facilite los procesos, que nos dé un producto o servicio que llegue a nuestro cliente con la calidad que prometemos?
  6. ¿Tenemos la confianza de nuestros clientes y nuestros trabajadores? ¿cumplimos nuestras obligaciones?
  7. ¿Motivamos a nuestro personal, lo conocemos, les ayudamos en su carrera para dar un buen servicio y solidez a nuestra empresa? ¿confiamos para que se organicen su tiempo de trabajo y sus tareas?
  8. ¿Cuál es nuestra cultura de empresa? ¿Tenemos una buena organización? ¿tenemos bien identificado el puesto de trabajo? ¿hemos contratado a la persona adecuada? ¿Tratamos de mantener un adecuado clima laboral, y una comunicación clara y transparente?
  9. ¿Los procesos de trabajo se realizan con la calidad exigida por el cliente?

Una adecuada Gestión del Tiempo y del Horario, adaptando los procesos a los requisitos que demandan los clientes, supone no solo calidad de servicio y reputación corporativa. Implica ahorro y reinversión, confianza de inversores y accionistas. Fortalecimiento de los mercados y superar a la competencia. Pero sobretodo, supone una forma gestionar cuya piedra angular son las Relaciones Humanas y la interacción con la Sociedad.

Hablamos, al fin, de una GESTIÓN SOSTENIBLE de los Recursos Humanos con criterios de Responsabilidad Social Corporativa, donde la Experiencia de Cliente está integrada en la Cultura de la Empresa, y donde la Conciliación y la Flexibilidad Horaria, a través de la Comunicación y la Negociación, son la base del DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL.

Nota desde la Asociación Observatorio del Trabajo Senior 45+: Desde  nuestra Asociación, consideramos que con VALORES como este se puede construir una empresa sólida en la que no llegue a ser necesario solucionar los problemas económicos despidiendo a los trabajadores que cobran más o tienen más edad. Todo se puede organizar mejor, desde la responsabilidad social que todos los empresarios tenemos;  y siendo eficientes cosecharemos éxitos en vez de fracasos. En nuestra Asociación queremos ayudar en esto a todas las pequeñas empresas.
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Si las compañías no se anticipan a sus necesidades de talento, en un momento dado no dispondrán de los expertos que necesitan

equiposReproducimos a continuación este interesante artículo publicado en EL PAIS por Ramón Oliver.

¿Confía usted en sus trabajadores?

La escasa promoción interna en las empresas españolas socava la moral y el potencial de los empleados

Un empleado cn experiencia en la empresa sabrá con más claridad en quién puede confiar para cada tarea. 

La dominicana María Marte, jefe de cocina de El Club Allard de Madrid, tiene dos estrellas Michelin. Pero ese hito nunca habría sido posible si su antiguo jefe, el también chef Diego Guerrero, no hubiera visto en ella potencial para los fogones y en 2006 no la hubiera sacado de las labores de lavaplatos que llevaba desempeñando desde que llegó a España tres años antes para ponerla a cocinar junto a él. No le importó que María no tuviera ni experiencia previa ni estudios de cocina. Creyó en su valía y le dio la oportunidad de demostrarla. El tiempo y el talento de Marte acabaron dándole la razón. Juntos lograron las estrellas Michelin, y cuando Guerrero se marchó en 2013 para fundar su propio restaurante, los propietarios le preguntaron a la que entonces era ya su mano derecha si quería ocupar su puesto.

La historia de María Marte es un ejemplo de cómo apostar por el talento de la casa puede ser la mejor solución cuando surge la necesidad de abordar un nuevo proyecto o hay que cubrir un puesto de responsabilidad en una empresa. Aunque no a todas les resulta fácil verlo. David Criado, fundador de la iniciativa Vorpalina, cree que, en general, a las organizaciones les iría mejor si dieran más oportunidades a sus empleados. “Pero en el mundo corporativo se sigue valorando mucho el talento externo. Esa mirada hacia dentro, en la que acudes a tu gente primero y luego buscas ayuda fuera, sigue siendo un paso a conquistar”, lamenta. En la misma línea, Fernando Botella, socio director de Think & Action, piensa que es una cuestión de percepciones. “Tendemos a ver en las personas de nuestro equipo menos talento del que tienen, y, por el contrario, pensamos que lo de fuera siempre va a ser mejor”. Detrás de este fenómeno, apunta Criado, puede haber un cierto complejo de inferioridad en las propias empresas y en sus responsables, “que tienden a minusvalorar las capacidades de sus profesionales porque, en el fondo, también ellos se minusvaloran”.

 

También puede suceder que la incapacidad de los directivos para arreglar sus problemas internos los lleve a acudir al mercado en busca de atajos milagrosos. “Nos gusta pensar que hay soluciones sencillas e inmediatas para problemas complejos. Si una empresa afronta retos como la digitalización o una reestructuración para adaptarse a los cambios del mercado, tiene dos opciones. Puede buscar a alguien de fuera que, de forma casi mágica, implemente ese cambio; o todo el mundo puede arremangarse y trabajar codo con codo con el resto de la organización para acometer esa transformación”, comenta Luis Huete, profesor en IESE Business School. Y en ese esfuerzo conjunto, puntualiza, también puede haber cabida para contrataciones externas, “siempre que se trate de refuerzos que vengan a sumar al resto del equipo”.

UN EJEMPLO QUE FAVORECE LA ILUSIÓN DE LA CANTERA

En los últimos cinco años, cerca del 80% de las nuevas posiciones directivas y de gerencia de Abertis han sido ocupadas por empleados de promoción interna. Además, el 40% de los trabajadores que han pasado por programas internos de desarrollo de talento están ocupando en la actualidad una posición directiva en el grupo.

Para Joan Rafael, su director de Recursos Humanos, una política que prime la promoción interna no solo es positiva desde el punto de vista de la eficiencia. “Nuestros empleados saben que pueden surgir oportunidades en el futuro, y eso es una fuente de motivación para ellos, además de incrementar su grado de fidelización y compromiso”, asegura.

Este directivo no cree que apostar por la cantera sea una cuestión de valentía; al contrario; se apuesta sobre seguro. “La probabilidad de equivocarse cuando se promociona a personal propio es menor, puesto que ya se conocen sus capacidades, habilidades, potencial, valores y su grado de compromiso con la empresa. Lo normal es que salga bien”.

Cualidades invisibles

Según estimaciones del Club deBenchmarking de HR de IE Business School, solo entre el 25% y el 30% de las vacantes que se producen se cubren por promoción interna. Para su directora, Pilar Rojo, el hecho de que se acuda al mercado no obedece, en la mayoría de los casos, a que las empresas no confíen en las capacidades de sus empleados, sino a una falta de planificación. “Si el talento existe, se suele contar con él. El problema es que las compañías no se hayan anticipado a sus posibles necesidades y en un momento determinado no dispongan del talento que precisan”. Fernando Botella opina que parte de las responsabilidades de un mando están en conocer bien el potencial de su equipo. “Hay que dedicar más tiempo a hablar con los colaboradores. Si una persona tiene talento pero no le permites usarlo se genera un desapego con el proyecto, con la marca y contigo como líder; y, por el contrario, si le das una responsabilidad que excede sus capacidades, se frustrará”.

Numerosas organizaciones utilizan mapas de talento para tener localizados esos recursos internos que les puedan resolver la papeleta. Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, indica que lo ideal es disponer de antemano de esa foto profesional en la que se han identificado cuáles son las fortalezas, puntos de mejora y expectativas de los miembros de la plantilla. “Cuando se produce la necesidad, se cruzan los requerimientos del puesto con los perfiles de los empleados y se analiza lo lejos o cerca que se encuentran de poder desempeñarlo con éxito”, explica. La clave es que todo el proceso sea “riguroso, medible, objetivo y consensuado por todos los implicados en la decisión final, que no solo dependa de recursos humanos o del criterio de un directivo que propone un nombre para ocupar esa vacante. Porque a lo mejor no elige al más cualificado, sino al que le sobra”, advierte.

Existe cierta unanimidad a la hora de enumerar las ventajas de confiar en una persona de la casa. En primer lugar, su coste, ya que siempre resultará más económico que traer a un gran fichaje. También conoce la cultura y valores de la compañía, está familiarizado con los procesos y los clientes y, por tanto, su tiempo de adaptación será mucho menor. David Criado destaca, además, que el empleado interno es el único capaz de llegar hasta los niveles más emocionales y relacionales de la organización. “Conoce el ‘comportamiento invisible’, esa forma particular de hacer las cosas y de saber a quién acudir en cada momento que no están recogidos en los procedimientos, pero que son esenciales para desenvolverse en ese entorno”.

Pero no siempre será desaconsejable buscar fuera. Contratar a un profesional externo será la mejor opción “cuando se quiere abrir una nueva línea de negocio o necesitamos nuevos ojos que remocen los automatismos de la empresa”, señala el profesor Luis Huete. En general, siempre serán bienvenidas las personas que aporten nuevas ideas, puntos de vista y un soplo de aire fresco a la empresa. Eso sí, en igualdad de condiciones, mejor la solución casera.

Nueva ayuda para parados de larga duración con responsabilidades familiares

cocineraLa nueva ayuda para parados: el PAE

El PAE (Programa de  Activación para el Empleo) es la nueva ayuda de 426 euros durante seis meses para los parados de larga duración con responsabilidades familiares y está en vigor desde el 15 de enero de 2015.

Normativa, requisitos y procedimiento para solicitarla en la oficina de empleo.

*Nota importante:

El Gobierno ha anunciado (15/04/2016) que se aprueba la prórroga de esta ayuda un año más, hasta el 15 de abril de 2017, para quienes cumplan las condiciones y no la hayan solicitado anteriormente. Los requisitos se mantienen, salvo el de antigüedad como demandante de empleo a 1 de diciembre de 2014, que se ha ampliado hasta el 1 de abril de 2016. (+información)

Indice de contenidos de este artículo

Cómo se llama esta yuda y dónde se regula
Se denomina Programa de Activación para el Empleo (PAE) y está regulada en el Real Decreto-ley 16/2014 (ver pdf), de 19 de diciembre.

En qué consiste la ayuda del Programa de Activación para el Empleo

  • Por un lado, se facilita una ayuda económica de 426 euros mensuales durante 6 meses como máximo.
  • Además de la ayuda económica, los Servicios Autonómicos de Empleo darán formación al trabajador a través de un Itinerario Personalizado de Inserción, para intentar su colocación.
  • La duración de este programa se extenderá hasta el 15 de abril de 2017.

 

Puedes ampliar información sobre los requisitos y cómo solicitar esta ayuda, en:  http://www.citapreviainem.es/nueva-ayuda-parados/

El número de mayores de 65 años que trabaja marca su máximo histórico

(reproducimos este excelente artículo de Francisco Uranga, publicado el 2 de Septiembre en EL PAÍS)
Unos 162.600 españoles siguen activos tras cumplir la edad de retiro, un 28% más que hace dos años

El número de ocupados con más de 65 años creció un 28% en los dos últimos años. Ya hay 162.600 personas, entre trabajadores por cuenta propia y asalariados, en este colectivo.Nunca antes hubo tantos mayores activos, aunque tampoco antes hubo tantos españoles con edad para jubilarse. Eso hace que apenas el 1,93% de los españoles con la edad legal para retirarse siga trabajando, según datos de la Encuesta de Población Activa (EPA), frente al 5,33% de promedio de la Unión Europea. España es, de hecho, el país comunitario con la tasa de ocupación más baja entre los que ya podrían jubilarse.
Francisca Tricio, gerente de la Unión Democrática de Pensionistas.

Francisca Tricio

ÁLVARO GARCÍA
Francisca Tricio es un caso raro: tiene 70 años y un contrato indefinido. Hace cinco que podría haberse jubilado, pero optó por seguir en el tajo. Su caso es llamativo porque apenas el 1,93% de los españoles continúa trabajando tras cumplir la edad legal para retirarse, según revelan los últimos datos de la Encuesta de Población Activa (EPA). Paca, como le gusta que la llamen, es la gerenta de la Unión Democrática de Pensionistas y dice que disfruta de su trabajo porque le permite tratar con personas con las que no tendría contacto de otro modo.
MÁS INFORMACIÓN
• El rápido envejecimiento redibuja la economía
• El conflicto de las pensiones sacude la literatura española
El número de ocupados con más de 65 años ha aumentado un 28% desde el primer trimestre de 2014 hasta los 162.600, entre trabajadores por cuenta propia y asalariados, que había en el segundo trimestre de 2016. La evolución de los mayores que se mantienen activos ha ido pareja a la situación económica. Durante lo peor de la crisis, entre el segundo trimestre de 2012 y el primero de 2014, el número de ocupados mayores de 65 había cayó desde los 161.000 hasta los 127.000. Y cuando la economía volvió a repuntar aumentó el número de personas mayores que seguían trabajando más allá de los 65 años.
Lo cierto es que nunca antes hubo tantos mayores activos, pero tampoco hubo antes tantos españoles en edad de retirarse. Es el máximo histórico, pero el envejecimiento de la población hace que no sea la tasa de ocupación de estos trabajadores veteranos más alta de la historia.
Esto hace que la tasa de ocupación de este grupo de edad sea bajo, solo un 1,93%, frente al 5,33% del promedio de la Unión Europea. Hay países como Portugal, Estonia, Irlanda y Reino Unido donde la participación de los mayores en el mercado laboral es superior al 10%, según Eurostat. España es el país comunitario con la tasa de ocupación más baja entre los mayores de 65 años.
“En España, las empresas empujan a los trabajadores a jubilarse”, sostieneTomás Arrieta, patrono de la fundación Activos de Gran Experiencia (AGE). “Existe una idea de que el ideal es jubilarse lo antes posible, instalada tanto en los trabajadores como en las empresas”, asegura. Y prosigue su reflexión asegurando que esta cultura no existe en otros países de la eurozona, donde se incentiva que los empleados continúen en sus empleos.
Jubilarse y seguir trabajando

La psicóloga Rosa Zappino trabaja como ‘coach’ a los 68 años. KIKE PARA
En 2013 se introdujo en la legislación española la figura de la jubilación activa. Los que han cotizado más de 35 años y tienen edad para jubilarse se pueden adherir a esta modalidad, que los habilita a seguir trabajando y cobrar la mitad de la pensión. Antes, los empleados tenían que elegir el empleo o la jubilación, eran opciones excluyentes. Arrieta opina que fue un paso positivo, aunque insuficiente.
AGE promueve la “compatibilidad plena”, que los pensionistas puedan cobrar el 100% de la pensión y continuar su vida laboral. “Es la opción más transparente, evita que los trabajadores se sumerjan y es la alternativa socialmente más justa”, argumenta Arrieta. Argumenta que la propuesta no perjudica el empleo juvenil porque los trabajos que ocupan los mayores requieren competencias que se ganan con la experiencia.

Unos 30.000 españoles han optado por la jubilación activa. El 80% son autónomos, explica un portavoz de la Seguridad Social. Rosa Zappino es una de ellos. Tiene 68 años, es psicóloga y trabaja como autónoma dando clases de coaching y asesorando a empresas. A los 58 años dejó su cargo como Directora de Calidad y Servicios al Cliente en IBM y reorientó su carrera. Cuando cumplió los 65 años se jubiló, pero nunca pensó en dejar de trabajar. “No lo pienso tampoco ahora, este trabajo forma parte de mi vida”, dice y aclara que tiene una situación económica sólida pero continúa ejerciendo su profesión porque la mantiene “activa y útil”.
También hay quienes trabajan porque necesitan el dinero, explica José Antonio Sánchez Lucán, presidente del colegios de Habilitados de Clases Pasivas de España. Precisa que muchos deciden postergar el retiro porque no cotizaron los años suficientes para cobrar la pensión completa y otros para mejorar sus ingresos: una vez cumplida la edad ordinaria de jubilación, por cada año adicional trabajado aumenta la remuneración entre un 2% y un 4%, hasta un máximo del 20%.
“España no puede renunciar al talento de los mayores”, aseguran un portavoz de la Seguridad Social y recuerda que es una de las recomendaciones del Pacto de Toledo. Esta portavoz destaca que el Gobierno ha impulsado en los últimos cinco años una serie de reformas que buscaban promover la jubilación activa, reducir las prejubilaciones y combatir la “discriminación por edad”. “En otros países se han dado cuenta antes de que no se puede borrar de un plumazo a personas de determinada edad porque es prescindir de un gran porcentaje de población activa”, resume.
Trabajar después de los 70
Los 70 años son un punto de inflexión: el 77% de los ocupados con más de 65 años tienen menos de esta edad. Paca no quiere ser la excepción. “Me ha llegado la hora de poner fin al trabajo”, admite y explica que ha decidido retirarse a fin de año para dedicar su tiempo a viajar, a su familia y a sus amigos. De otra opinión es Ramiro Carregal, un empresario que tiene un récord inusual: es el español que más años ha cotizado a la seguridad social. “Nunca dejaré de trabajar hasta que me muera”, dice este gallego de 89 años, propietario de la empresa de conservas Frinsa. Carregal cuenta que su hobby favorito es el trabajo. “Los sábados y los domingos son los días más aburridos para mí”, afirma. “Los sábados y los domingos son los días más aburridos para mí”, afirma.
El gaditano Francisco Parra también puede reclamar el título del español que más ha cotizado, pero en la categoría de asalariados. A sus 86 años, Parra es un caso extraño entre los casos extraños: el 57% de los mayores de 65 años trabaja por cuenta propia, pero él es empleado en la misma bodega desde 1947; el 26,3% de los mayores de 70 que trabajan lo hacen como directores o gerentes, es la ocupación más frecuente a esa edad, pero Parra es auxiliar administrativo; el 86,7% de los auxiliares administrativos de más de 65 son mujeres. Parra dice que la empresa es como su casa y no cree que la edad sea motivo suficiente para dejar de ir a la oficina:“Si me siento estupendamente, ¿por qué voy me voy a jubilar?”.
RADIOGRAFÍA DE LOS OCUPADOS MAYORES DE 65
Casi el 1% del empleo. Los mayores de 65 que siguen en actividad representan el 0,89% de la población ocupada.
Más hombres que mujeres. Siempre han trabajado más hombres que mujeres después de la edad de retiro, aunque en los últimos 15 años los números se han emparejado. Ellos son 89.500, ellas 73.100.
Trabajadores a tiempo completo. El 71% trabaja a jornada completa y el 89% tiene empleos indefinidos.
Principales ocupaciones. El 23,2% son técnicos o profesionales, el 21,8% trabajadores de restauración y el 14,8% son directores y gerentes.