Si las compañías no se anticipan a sus necesidades de talento, en un momento dado no dispondrán de los expertos que necesitan

equiposReproducimos a continuación este interesante artículo publicado en EL PAIS por Ramón Oliver.

¿Confía usted en sus trabajadores?

La escasa promoción interna en las empresas españolas socava la moral y el potencial de los empleados

Un empleado cn experiencia en la empresa sabrá con más claridad en quién puede confiar para cada tarea. 

La dominicana María Marte, jefe de cocina de El Club Allard de Madrid, tiene dos estrellas Michelin. Pero ese hito nunca habría sido posible si su antiguo jefe, el también chef Diego Guerrero, no hubiera visto en ella potencial para los fogones y en 2006 no la hubiera sacado de las labores de lavaplatos que llevaba desempeñando desde que llegó a España tres años antes para ponerla a cocinar junto a él. No le importó que María no tuviera ni experiencia previa ni estudios de cocina. Creyó en su valía y le dio la oportunidad de demostrarla. El tiempo y el talento de Marte acabaron dándole la razón. Juntos lograron las estrellas Michelin, y cuando Guerrero se marchó en 2013 para fundar su propio restaurante, los propietarios le preguntaron a la que entonces era ya su mano derecha si quería ocupar su puesto.

La historia de María Marte es un ejemplo de cómo apostar por el talento de la casa puede ser la mejor solución cuando surge la necesidad de abordar un nuevo proyecto o hay que cubrir un puesto de responsabilidad en una empresa. Aunque no a todas les resulta fácil verlo. David Criado, fundador de la iniciativa Vorpalina, cree que, en general, a las organizaciones les iría mejor si dieran más oportunidades a sus empleados. “Pero en el mundo corporativo se sigue valorando mucho el talento externo. Esa mirada hacia dentro, en la que acudes a tu gente primero y luego buscas ayuda fuera, sigue siendo un paso a conquistar”, lamenta. En la misma línea, Fernando Botella, socio director de Think & Action, piensa que es una cuestión de percepciones. “Tendemos a ver en las personas de nuestro equipo menos talento del que tienen, y, por el contrario, pensamos que lo de fuera siempre va a ser mejor”. Detrás de este fenómeno, apunta Criado, puede haber un cierto complejo de inferioridad en las propias empresas y en sus responsables, “que tienden a minusvalorar las capacidades de sus profesionales porque, en el fondo, también ellos se minusvaloran”.

 

También puede suceder que la incapacidad de los directivos para arreglar sus problemas internos los lleve a acudir al mercado en busca de atajos milagrosos. “Nos gusta pensar que hay soluciones sencillas e inmediatas para problemas complejos. Si una empresa afronta retos como la digitalización o una reestructuración para adaptarse a los cambios del mercado, tiene dos opciones. Puede buscar a alguien de fuera que, de forma casi mágica, implemente ese cambio; o todo el mundo puede arremangarse y trabajar codo con codo con el resto de la organización para acometer esa transformación”, comenta Luis Huete, profesor en IESE Business School. Y en ese esfuerzo conjunto, puntualiza, también puede haber cabida para contrataciones externas, “siempre que se trate de refuerzos que vengan a sumar al resto del equipo”.

UN EJEMPLO QUE FAVORECE LA ILUSIÓN DE LA CANTERA

En los últimos cinco años, cerca del 80% de las nuevas posiciones directivas y de gerencia de Abertis han sido ocupadas por empleados de promoción interna. Además, el 40% de los trabajadores que han pasado por programas internos de desarrollo de talento están ocupando en la actualidad una posición directiva en el grupo.

Para Joan Rafael, su director de Recursos Humanos, una política que prime la promoción interna no solo es positiva desde el punto de vista de la eficiencia. “Nuestros empleados saben que pueden surgir oportunidades en el futuro, y eso es una fuente de motivación para ellos, además de incrementar su grado de fidelización y compromiso”, asegura.

Este directivo no cree que apostar por la cantera sea una cuestión de valentía; al contrario; se apuesta sobre seguro. “La probabilidad de equivocarse cuando se promociona a personal propio es menor, puesto que ya se conocen sus capacidades, habilidades, potencial, valores y su grado de compromiso con la empresa. Lo normal es que salga bien”.

Cualidades invisibles

Según estimaciones del Club deBenchmarking de HR de IE Business School, solo entre el 25% y el 30% de las vacantes que se producen se cubren por promoción interna. Para su directora, Pilar Rojo, el hecho de que se acuda al mercado no obedece, en la mayoría de los casos, a que las empresas no confíen en las capacidades de sus empleados, sino a una falta de planificación. “Si el talento existe, se suele contar con él. El problema es que las compañías no se hayan anticipado a sus posibles necesidades y en un momento determinado no dispongan del talento que precisan”. Fernando Botella opina que parte de las responsabilidades de un mando están en conocer bien el potencial de su equipo. “Hay que dedicar más tiempo a hablar con los colaboradores. Si una persona tiene talento pero no le permites usarlo se genera un desapego con el proyecto, con la marca y contigo como líder; y, por el contrario, si le das una responsabilidad que excede sus capacidades, se frustrará”.

Numerosas organizaciones utilizan mapas de talento para tener localizados esos recursos internos que les puedan resolver la papeleta. Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, indica que lo ideal es disponer de antemano de esa foto profesional en la que se han identificado cuáles son las fortalezas, puntos de mejora y expectativas de los miembros de la plantilla. “Cuando se produce la necesidad, se cruzan los requerimientos del puesto con los perfiles de los empleados y se analiza lo lejos o cerca que se encuentran de poder desempeñarlo con éxito”, explica. La clave es que todo el proceso sea “riguroso, medible, objetivo y consensuado por todos los implicados en la decisión final, que no solo dependa de recursos humanos o del criterio de un directivo que propone un nombre para ocupar esa vacante. Porque a lo mejor no elige al más cualificado, sino al que le sobra”, advierte.

Existe cierta unanimidad a la hora de enumerar las ventajas de confiar en una persona de la casa. En primer lugar, su coste, ya que siempre resultará más económico que traer a un gran fichaje. También conoce la cultura y valores de la compañía, está familiarizado con los procesos y los clientes y, por tanto, su tiempo de adaptación será mucho menor. David Criado destaca, además, que el empleado interno es el único capaz de llegar hasta los niveles más emocionales y relacionales de la organización. “Conoce el ‘comportamiento invisible’, esa forma particular de hacer las cosas y de saber a quién acudir en cada momento que no están recogidos en los procedimientos, pero que son esenciales para desenvolverse en ese entorno”.

Pero no siempre será desaconsejable buscar fuera. Contratar a un profesional externo será la mejor opción “cuando se quiere abrir una nueva línea de negocio o necesitamos nuevos ojos que remocen los automatismos de la empresa”, señala el profesor Luis Huete. En general, siempre serán bienvenidas las personas que aporten nuevas ideas, puntos de vista y un soplo de aire fresco a la empresa. Eso sí, en igualdad de condiciones, mejor la solución casera.

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Un pensamiento en “Si las compañías no se anticipan a sus necesidades de talento, en un momento dado no dispondrán de los expertos que necesitan

  1. Muchas compañías en cambio, gastan infructuosamente excesiva energía en buscar “cantera” en un estrecho tramo de edad (por razones que no acierto bien a comprender), mientras omiten un valioso y necesario filón de profesionales senior. Profesionales formados y bien dispuestos a recoger el testigo cuando se les indique, pues disfrutan todavía de un horizonte de 20 a 25 años de vida laboral plena.

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